إطار استراتيجي لإصلاح الإدارة العامة في الخطة الخمسية لم يتحقق منه شيء حتى الان؟؟
25/09/2009
كما أشرنا سابقا، إن التحليلات المخصصة لكل قطاع في الخطة تدعو للإصلاح الإداري بطريقة صريحة أو ضمنية. عدا عن ذلك، تخصص الخطة الخمسية فصلاً كاملاً لإصلاح الإدارة العامة (الفصل 23). واستهلت التزامات الإصلاح بقائمة شاملة للتحديات التي يحتاج إصلاح الإدارة العامة إلى تحديدها ليتم تجاوزها، ومن الواضح أن هذه الالتزامات نابعة من التقييم التشخيصي الذي عرض بالتفصيل مراراً.
وحسب الخطة الخمسية، فإن الإصلاح الإداري يواجه تحديات متعددة يمكن تلخيصها بالحاجة إلى:
· إعادة هيكلة الإدارة المركزية لخلق أقسام مفوضة تمكن من وضع تقديرات للأداء وتفويضات فعالة من حيث المواصفات والفعالية؛
· إعادة تعريف دور الإدارة العامة كإحدى جهات صناعة القرار، وتقديم القوانين العامة والخدمات لدعم اقتصاد السوق؛
· تشجيع ثقافة الإدارة العامة للأداء على مستوى الأفراد والفرق؛
· توضيح الصلاحيات التي تمنحها الخطة، والسلطة القانونية والمسؤوليات العملية للجهات الحكومية، مع الاتجاه لإزالة تداخل السلطات وتكرار الجهود؛
· دراسة معمقة للقوانين والأنظمة والقوانين المكتوبة لأجل ضمان الاستمرارية، وتبسيط وإعادة صياغة المتطلبات الضرورية بلغة واضحة؛
· الاعتراف بالمواهب وتشجيعها من خلال اتخاذ القرار برفع مستوى الراتب والترفيع على أساس التميز؛
· رفع سوية الموظفين من خلال التدريب؛
· مراجعة نظام التعويضات بهدف رفع أساس الرواتب وبدء العمل بمكافآت الأداء المتميز؛
· تحسين نقاط التواصل مع القطاعات غير الحكومية والمواطنين بشكل عام؛
· توسيع استخدام المعلوماتية بهدف خلق تنسيق أفضل، وإدارة عامة أكثر مرونة وفعالية وقدرة على الاستجابة؛
· إيجاد دعم إداري وتخطيطي للوزير.
كما هو واضح من الخلاصة التشخيصية لما تم تفصيله والإشارة إليه بدقة مراراً، تدعو الخطة إلى مبادرات عبر قطاعات متمايزة لكن متقاطعة تتعامل بشكل أساسي مع البنية التنظيمية، والتفويضات العملية، واختيار الموظفين الذين يمتلكون المقدرات المناسبة، ومراجعة القوانين وتبسيطها، ووضع الخطط وتنفيذها، وتطوير الموارد البشرية والإدارة ومن ضمنها الرواتب والتدريب، والعلاقات مع الشركات والمجموعات الأهلية.
وعلى هذا الأساس تمت صياغة ست استراتيجيات وتم وضع برامج محددة تحدد نقطة البداية لجهودنا في توسيع وتحسين مبادرات الإصلاح من قبل الحكومة.
هيكلية الإطار الاستراتيجي
(يرد عرضٌ تفصيلي في الملحق أ - 2)
الإطار الاستراتيجي لإصلاح الإدارة العامة في سورية، الخطة الخمسية العاشرة، الفصل 23
الرؤية الاستراتيجية لدى الحكومة
الرؤية الاستراتيجية لإصلاح الإدارة العامة
مؤشراتٌ متعددة للإنجاز من أجل الرؤية الاستراتيجية[1]
المشكلات والتحديات
الهدف العام فيما يخص الحكم ضمن إطار الخطة الخمسية العاشرة
الاستراتيجيات
أهداف بعيدة المدى (10 سنوات)
الاستراتيجيات والأهداف (5 سنوات)
النتائج المتوقعة
الهدف الأول بعيد المدى
الاستراتيجية 1: إعادة الهيكلة المؤسساتية
الهدف الثاني بعيد المدى
الاستراتيجية 2: صنع القرار
الهدف الثالث بعيد المدى
الاستراتيجية 3: الإجراءات والخدمات المؤسساتية
الهدف الرابع بعيد المدى
الاستراتيجية 4: تنمية وإدارة الموارد البشرية.
الهدف الخامس بعيد المدى
الاستراتيجية 5: المالية العامة.
الهدف السادس بعيد المدى
الاستراتيجية 6: المعلوماتية.
البرامج والمشاريع
البرنامج 1: تطوير العلاقة بين الإدارة العامة والمواطنين.
البرنامج 2: إقامة مكاتب للعلاقات مع المواطنين على المستوى المركزي وعلى مستوى المحافظات.
البرنامج 3: إدخال وظيفة "المواطن المراقب"
البرنامج 4؛ تبسيط الإجراءات الإدارية.
البرنامج 5: التقدم في تطبيق اللامركزية.
البرنامج 6: تطوير جودة الإدارة العامة.
أهداف خاصة (للمشروع)
الجهات المنفذة
الإطار الزمني
النتائج المتوقعة (للبرنامج)
النشاطات (لتحقيق النتائج)
مؤشراتٌ يمكن التحقق منها (للنتائج المحققة)
مصادر التحقق
متطلبات التوقيت والتمويل
الأهداف الأساسية للإصلاح في الخطة الخمسية
تركيز على المواطن وقدر أكبر من اللامركزية
إن الهدف هو الوصول إلى جعل الإدارة العامة السورية تعمل انطلاقاً من كونها خدمة مقدمة للمواطنين وتتجه نحو قدر أكبر من اللامركزية. ومن الضروري ضمان توجهاتها حسب احتياجات المواطن وبعض المجموعات المستهدفة (مثل المشتغلين بالأعمال) بشكل خاص:
· جعل الإدارة أقرب إلى المواطن،
· تزويد المواطن بمعلومات أفضل،
· التواصل والتعاون مع الشعب،
· الإصغاء للشعب وخلق آليات موثوقة لإعطاء الفرصة للشعب "ليقول كلمته" في عمل الإدارة العامة وإيصال الخدمات، وسيتضمن هذا، دون أن يكون محدوداً بها، إجراءات ثابتة لشكاوى المواطنين، والاستجابة لهم.
من الضروري الاستمرار بلامركزية الإدارة العامة، لخلق مستوى من الحكم الذاتي وتقوية دور المصادر المالية للحكم الذاتي خلال تجريب الإدارة العامة. لقد تم العمل للتو بهذا الاتجاه ... مسودة قانون حول التنمية الإقليمية مشروع تطوير الإدارة البلدية /MAM / وإدارة المدن.
الوصول إلى المستويات العالمية للإدارة العامة
إن الهدف من الإصلاح هو رفع الإدارة العامة في سورية إلى المستويات العالمية الحالية. ويجب أن تطبق المناهج الإدارية والمعلوماتية الخاصة بمجتمع المعلومات. ويجب أن تكون مهيأة لغوياً بشكل كاف للتعاون مع هيئات دولية ومع الإدارة العامة لبلدان معينة. وعليها تبني "الفضاء الإداري الأوروبي": الموثوقية، والشفافية، والتوقع، والمصداقية، والليونة، والكفاءة، والمساعدة (يجب أن تقدم الخدمة بأقل مستوى ممكن من الإدارة، أي أقرب إلى المواطن المستهلك). يجب تجسيد هذه القيم في المؤسسات الإدارية والعمليات على جميع المستويات.
تحقيق المهنية في الإدارة العامة
إن الهدف من الإصلاح هو الوصول إلى مستويات أعلى من المهنية في الإدارة العامة، والتي يجب التعبير عنها من خلال مواصفات العمل، والنتائج المحققة والخدمات المقدمة. كما أن تأسيس وظائف عامة مهنية وإيجاد نظام فعال من التعلم مدى الحياة يهم موظفي الإدارة العامة هو مفتاح تحقيق المهنية المطلوبة.
تعزيز كفاءة الإدارة العامة
من الضروري أن توجيه فعاليات الإدارة العامة نحو أهداف نتائج محددة، وضمان أن تكلفة الإدارة منسجمة مع النتائج، وأن تحسين الإنتاجية والبحث عن توفير حقيقي يصبح مستوى ثابتا وجزءاً مقدراً بالتالي من الفعاليات لجميع هيئات الإدارة العامة وموظفيها.
عدا عن الأهداف الأساسية لإصلاح الإدارة العامة التي قدمت سابقا، من الضروري الوصول إلى اتفاق حول عدد من المبادئ التي ستحكم كامل عملية الإصلاح، كضمان استمرارية عمليات الإدارة العامة، والتي يجب أن تستمر بالعمل حتى خلال سياق إعادة التنظيم، والتحول إلى اللامركزية وغير ذلك من التغييرات.
المزيد من تنطوير استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات
حسب تقرير من العام 2004 قدمته الأستاذة الدكتورة نجوى قصاب حسن بعنوان "تقييم الحكم والإدارة العامة في سورية" مع الألفية الجديدة، انطلقت سورية بالإصلاح الإداري لجميع المؤسسات والجهات الحكومية. وتم وضع الإرشادات العامة لهذا الإصلاح من قبل سيادة الرئيس بشار الأسد خلال الخطاب التوجيهي حيث أكد على أولوية وضرورة الإصلاح الإداري: "إن عيوب الإدارة في سورية أحد أكبر معوقات التطور والازدهار والتي تؤثر بشكل سلبي على جميع القطاعات دون استثناء. علينا، في أقرب وقت، البدء بدراسة الطرق لتغيير هذا الوضع نحو الأفضل. وسيكون هذا من خلال تطوير البنى الإدارية وأساليب العمل، ورفع وتأهيل الطاقات البشرية على المستوى الإداري والوظيفي، ووضع حد للتساهل واللامبالاة تجاه تحقيق أهدافنا في التنمية". كذلك أكد سيادته، في كلمته أمام مجلس الشعب، على الدور الهام للشفافية والمصداقية في إشراك جميع المواطنين في عملية الإصلاح وتحقيق مستوى أفضل من الحكم.
وأكد سيادته على أهمية الاستفادة من التقنيات والآليات الحديثة لضمان أفضل الممارسات وتحقيق التحويل التكنولوجي لجميع المؤسسات الحكومية. إن إحدى أهم النقاط التي تم التأكيد عليها هي التوصل إلى بنى وعمليات تكون جاهزة تكنولوجياً ويمكن التعامل معها بسهولة. والنقطة الأخرى التي تكتسب أهمية كبيرة أيضا هي في تحقيق حالة من الانسجام والتناغم بين جميع العمليات والإجراءات لتقيم خدمات سريعة ومباشرة لجميع المواطنين.
واستجابة لذلك، قام جميع الوزراء بوضع تقييم مفصل وشامل للإجراءات الداخلية للوزارات، والآليات، والخدمات، والتغييرات المطلوبة. تمت دراسة جميع التغييرات المقترحة لضمان الانسجام على المستويين داخل الوزارة وبين الوزارات ومتطلبات التحول إلى استخدام التكنولوجيا في الإدارة والحكم. تمت المصادقة على البنية الجديدة أوائل عام 2003، وهي الآن قيد التطبيق على مستويات مختلفة".
وقد قام تقرير تقييم الاحتياجات بتطوير سلسلة من الأولويات التي تم تحيد بعضها بشكل جزئي خلال السنوات الماضية:
· التغييرات التشريعية لتعزيز قطاع المعلوماتية والاتصالات؛
· التغييرات التشريعية المؤثرة على التنمية الاجتماعية والاقتصادية؛
· تشجيع التكنولوجيا داخل الحكومة؛
· بناء الموارد والطاقات البشرية؛
· الإصلاح والتنمية في القطاع العام مع التركيز الخاص على اللامركزية؛
· إصلاح القطاع المصرفي والمالي، العملية التي أنجز منها قسط طيب منذ دخول المصارف الخاصة قبل ما يقارب السنتين
· إصلاح وتحديث الأبحاث والدراسات؛
· استخدام الإعلام الجماهيري لشرح فوائد الإصلاح للشعب كافة وخدمة عملية بناء القدرات والتعليم؛
· الإصلاح والمرأة: الذي يركز على الحاجة لتقديم برامج خاصة لتدريب المرأة بشكل عام وبشكل خاص المرأة في المناطق الريفية لضمان التوزيع العادل والحصول على الخدمات والمعلومات؛
· الإصلاح والتقبل الاجتماعي حيث يجري طرح عملية إصلاح مزدوجة الطرق. الإصلاح السريع للعملية يظهر الفوائد الآنية لجميع المستخدمين أما الإصلاح الطويل والأكثر شمولية فيهدف للبدء بعملية إصلاح عامة. يجب أن يكون الإصلاح السريع ملموس النتائج (مثل البدء بالعمل بالرقم الوطني "كدلالة" فردية مميزة للوصول إلى سجلات مدنية معينة). من الضروري أن يكون الإصلاح السريع مراقباً بشكل حذر لضمان عدم حدوث آثار سيئة.
إدارة وتنسيق إصلاح الإدارة العامة من قبل مركز واحد في قمة الهرم الحكومي
ليس من الضروري أن يعني التنسيق أن تشكيل هيئة مركزية جديدة هو الطريقة الوحيدة للانطلاق. تظهر التجارب والممارسات الجيدة في بلدان مختلفة أنه يمكن الوصول إلى نتائج جيدة بطرق مختلفة. في بعض الحالات، تمكنت هيكلية الجهات الحكومية أو الوكلاء مثل مكاتب إصلاح الإدارة العامة أو الوزارات المسؤولة عن الإدارة المدنية أو وكلاء الخدمات المدنية من قيادة عملية الإصلاح بنجاح، وفي حالات أخرى، تمكنت وحدة حكومية مركزية متخصصة عالية المستوى محدودة وفي الوقت المناسب بقيادة موظف حكومي رفيع بالتعاون مع لجان متابعة متخصصة تعمل على أساس طلب تمت صياغته بدقة للحصول على نصيحة حول موضوع محدد من قضايا الإصلاح، تمكنت من تحقيق نتائج جيدة.
[1] - تقدم الممارسات الحكومية في بلدان أخرى عدداً من المنهجيات من أجل تقييم الإنجازات بالنسبة لكل مؤشر. إن هذه "المصادر أو وسائل التحقق" تتضمن الاستطلاعات الجماعية (كما تُطبق في بريطانيا سنوياً) أو الاستطلاعات الموجهة إلى قطاعاتٍ محددة من المجتمع (مثل شركات الأعمال في المسوحات الدولية حول الفساد). إن المنهجيات المستخدمة للحصول على بيانات لمقارنة الأداء بين الدول، وهي متوفرةٌ حالياً فيما يخص التعليم الابتدائي مثلاً (برنامج التقييم الدولي للطالب)، أو بيئة الأعمال (المسوحات السنوية حول القيام بالأعمال)، موجودةٌ الآن على نحوٍ متزايد في ميادين أخرى من الخدمات الحكومية كخدمات سوق العمل والرعاية الصحية والتعليم الإعدادي والثانوي، وذلك من خلال مؤسسات مثل منظمة التنمية والتعاون الاقتصادي أو مكتب العمل الدولي أو منظمة الصحة العالمية أو المفوضية الأوروبية، أو غيرها. كما أن المنهجيات الموثقة والأدلة الداعمة لها متوفرةٌ باللغة الإنكليزية، كما أن ثمة تجارب مسجلة تشمل بلداناً كثيرة وخدماتٍ حكوميةٍ مختلفة مثل الضمان الاجتماعي والجمارك والتدريب المهني والإدارة المحلية، وغير ذلك. ويمكن العثور على لمحة تمهيدية موجزة حول أطر الأداء التنظيمي في كتاب "إصلاح الوظائف العامة" الذي نشرته مؤسسة نيكولاس ويتسن (أمستردام، هولندا) عام 2007 بتمويلٍ من المفوضية الأوروبية (غرفة "الأداء التنظيمي"). أما تقييم الأثر التنظيمي كما يجري تطبيقه في كثيرٍ من البلدان (سواءٌ كان إلزامياً بموجب القانون أو كان لأسباب تنطلق من الالتزام بالاستخدام السليم للأدوات التنظيمية)، فهو يبين الأسلوب الذي يمكن تطبيقه واعتماده وتكييفه بما يناسب الإدارة العامة في سورية لضمان وجود المبادرات الكافية في مجال السياسات والإنفاق فيما يخص الأهداف المتفق عليها. ومن الممارسات المفيدة أيضاً تقديم تقارير إلزامية سنوية حول الأداء توجه إلى الجهات الحكومية والوزارات بالاستناد إلى تدابير السياسات التي يجري تحديدها بشكلٍ جيد (تطبق على الجهات الحكومية وعلى مجالات عمل مختلفة تمتد من قوات الشرطة المدنية/الجنائية، إلى خدمات سوق العمل، فخدمات الصحة الوطنية، فالتفتيش على سلامة الأغذية، وصولاً إلى إدارة الخدمات القضائية وغيرها). وبكلماتٍ أخرى، نقول إن الإدارة العامة في سورية تستطيع الاستفادة من مصادر تجارب غنية ومنهجياتٍ واضحة وتجارب عملية جرت في عددٍ من البلدان وفي ظل أنظمةٍ قانونيةٍ وأطر إدارية وثقافات متباينة.
عبد الرحمن تيشوري
شهادة في الإدارة والاقتصاد
المصدر:
http://mail.syriasteps.com/index.php?d=160&id=271